要想成为一个高效的管理者，很少有人能够单凭自己的力量就做到。大多数管理者在成长过程中都需要一些指导和支持。通过辅导管理者，我们大家可以建立一支强健的领导团队，同时也有助于推动人才成长计划的实施。简而言之，好的辅导可以帮助管理者变得更出色，从而带动整个团队的发展。

　　这个模型就像是企业人才教育培训和发展的路线图。每个管理者都应该能在领导梯队中寻找自我的定位，清楚自己在工作理念、领导技巧和时间管理等方面的期望标准，同时也能看到自己的上级和下属在这样一些方面的要求。通过这一个模型，管理者可以更清楚地认识到自己的短板。

　　拉姆·查兰曾提出了一个标准的领导梯队模型，它包含了六个层次：一线经理、部门经理、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管和CEO。在这个模型中，一线经理直接管理的是个人贡献者，部门经理的下属则是一线经理，以此类推。

　　对于具体的企业来说，应该要依据自身的真实的情况来调整领导梯队模型的层级，以及每个层级在工作理念、领导技巧和时间管理等方面的具体实际的要求。最终的目标是让这个领导梯队模型完全适应自己企业的实际需要。

　　在使用领导梯队模型的时候，我们大家可以找出那些需要帮助的管理者。但有时候，即使没有领导梯队模型，我们也能通过观察管理者的工作表现和他们与小组成员的关系等因素，发现一些问题。这些出现一些明显的异常问题的管理者，就是我们第一步要考虑进行辅导的对象。简而言之，那些在工作中遇到困难或者团队管理上出现一些明显的异常问题的管理者，应该被第一先考虑进行辅导。

　　这个辅导老师可以是从企业内部的高层管理团队中挑选，也可以是从外部聘请的专业导师。若公司已经建立了一个成熟的领导梯队模型，那么选择需要辅导的管理者的直接上级作为辅导老师通常是最佳选择。但有时候，你会发现需要辅导的管理者的上司自己也有辅导的需求，这样的一种情况下，我们就得继续往上找，直到找到一个可以有效的进行有效辅导的管理者，然后从这一层级开始，逐级向下进行辅导。